In über zehn Jahren Systemauswahl- und Transformationsprojekten wiederholt sich ein Muster: Wenn ein Projekt ins Stocken gerät, liegt es fast nie an fehlender Fachkompetenz im Raum. Es liegt daran, dass die Entscheidung selbst nie sauber strukturiert wurde.

Das erste Muster: unklare Entscheidungskriterien

In vielen Organisationen wird eine Systemauswahl gestartet, bevor überhaupt Einigkeit darüber besteht, wonach eigentlich entschieden werden soll. Kosten, Time-to-Market, strategische Unabhängigkeit, Integrationsaufwand: Jeder Stakeholder gewichtet anders, aber niemand macht diese Gewichtung explizit. Das Ergebnis sind endlose Diskussionsschleifen. Sie fühlen sich wie fachliche Differenzen an, sind in Wirklichkeit aber unausgesprochene Zielkonflikte.

Das zweite Muster: fehlende Stakeholder-Einbindung zum richtigen Zeitpunkt

Ebenso häufig: Fachbereich, IT-Architektur und Management werden nacheinander statt gemeinsam einbezogen. Die IT bewertet eine Lösung technisch, bevor der Fachbereich seine Anforderungen vollständig geschärft hat. Das Management bekommt am Ende eine fertige Empfehlung vorgelegt, die es aus Budget- oder Risikogründen wieder aufschnürt. Jede Runde kostet Wochen. Und Vertrauen.

Das dritte Muster: politisierte statt validierte Anforderungen

In komplexen Organisationen sind Anforderungen selten rein fachlich. Sie tragen Abteilungsinteressen, historische Systementscheidungen und persönliche Präferenzen in sich. Ohne einen strukturierten Prozess, der Anforderungen konsolidiert und auf Relevanz sowie Konsistenz prüft, fließen diese ungefiltert in die Bewertung ein. Die Entscheidung wird angreifbar, sobald sie hinterfragt wird.

Was strukturiert dagegenhält

Die Projekte, die tatsächlich zu einer belastbaren Entscheidung kommen, haben in der Regel drei Dinge gemeinsam:

  • Eine explizite, von allen Seiten getragene Bewertungslogik, bevor Optionen verglichen werden
  • Entscheidungsworkshops, die Fachbereich, Architektur und Management gemeinsam an einen Tisch bringen, nicht nacheinander
  • Eine dokumentierte, nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage, die auch Monate später noch erklärt, warum so und nicht anders entschieden wurde

Eine gute Systemauswahl-Entscheidung ist nicht die, die am schnellsten getroffen wurde. Es ist die, die niemand mehr in Frage stellen muss, sobald sie steht.

Das ist im Kern die Rolle, die ich in solchen Projekten übernehme. Nicht als zusätzliche Meinung im Raum, sondern als jemand, der die Struktur herstellt, in der eine Entscheidung überhaupt tragfähig werden kann. Dazu gehört die Übersetzungsarbeit zwischen den Sprachen, die Fachbereich, IT-Architektur und Management jeweils sprechen.